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2011年11月14日，上海新国际博览中心。
在《加勒比海盗》主题曲的伴奏下，伊士曼柯达集团(Eastman Kodak Group，以下简称柯达)全球副总裁兼全球首席客户官Gustavo Ouweida身着皮衣，从黄色大眼睛皮衣内袋中取出金笔，激动地在红色文件夹中签下了合同。在一旁，十几家等待与柯达签署合同的制造商排起了长队，将主席台上的记者和与会者围了三层。
上海的寒意在深秋逐渐升起，但火红的一幕让黄色巨人柯达再次感受到巨人的味道。在中国印刷行业最高水平的展览会——全印度展览会上，柯达不遗余力地安排了一个900平方米的展位，邀请了30多家行业媒体进行了亲自报道，并收集了200多份商业咨询单。
就在英伟达在上海享受这一盛宴的时候，美国《财富》杂志毫不客气地将柯达列为美国500强十大烂股之一，并认为柯达应该在“预计2015年前消失的五大品牌”中排名第一。
这不是最糟糕的消息。柯达全球高管目前面临着更加尴尬的局面。2012年1月19日，伊士曼柯达公司根据美国破产法第11章正式申请破产保护。此外，华尔街的柯达投资者正在用脚投票:从2011年1月11日到2012年1月5日，柯达股价下跌了93.7%，1月13日的收盘价仅为51.9美分。
几乎不可能让黄色电影记录全世界所有肤色的人的笑脸。柯达花了132年时间试图证明“柯达能做到。”今天，它被宣布失败，破产保护几乎导致柯达，一个132岁的黄色巨人，崩溃。
这是一个令人尴尬的故事。黄色巨人柯达在巅峰时期充满了骄傲，但随空空.回归
几乎与此同时，另一家跻身世界500强的科技公司诺基亚也站了起来，与柯达(Kodak)处于类似的位置。2011年下半年，在苹果和谷歌的围攻下，诺基亚智能手机的全球市场份额从2006年的72.8%下降到15.2%，其“世界第一智能手机销量”被苹果轻易夺走。2011年11月26日，诺基亚刚刚在法兰克福证券交易所申请退市。
历史总是惊人地相似。
70美分和38亿美元
所有悲伤的故事都始于不可抗拒的诱惑，如财富、荣誉和地位。电影让柯达繁荣了半个多世纪，这与诺基亚在传统手机领域的成就没有什么不同。胶片对于柯达就像传统手机对于诺基亚一样重要。
傲慢和保守是诺基亚和柯达最明显的标签。他们的衰落和他们的傲慢一样快。
1975年，柯达研究所的电气工程师史蒂夫·萨森开发了第一台无胶片相机——数码相机。当他发现柯达公司的高管们手里拿着一台看起来像烤箱、有10，000像素的机器时，柯达公司的高管们小声对他说:“这是一项有趣的发明，但把它藏起来，不要告诉别人。”萨森后来回忆说，作为一家靠胶片发家致富的公司，柯达的高管们看到数码相机时不知所措，既兴奋又担心。"他们不知道如何处理这台机器。"
柯达高管并非完全不知道数码相机的价值，但他们已经习惯了胶片带来的巨额利润。事实上，前柯达高管、罗彻斯特大学西蒙商学院(Simon Business School)教授拉里马特森(Larry mattson)尖锐地指出了为什么柯达高管对数码相机总是表现出这样的态度:“聪明的商人认为，他们不应该急于转型，因为投资一美元在胶片上可以产生70美分的利润，而投资数码图像可以产生5美分的利润。”
1996年，柯达的年营业额达到160亿美元，净利润超过25亿美元。面对如此巨大的利益，决策者们宁愿相信这个看似美丽的童话:“电影业的最后一场盛宴还没有结束，数码影像时代还很遥远。”基于对这个童话故事的信念，柯达在20世纪最后十年，也就是转型最关键的时候，将原本用于数字转型的巨额资金投入到传统成像行业的市场拓展中。
20世纪90年代末，柯达斥资逾10亿美元收购中国本土电影和相纸企业。
1997年，当被问及如何在他的领导下为柯达得分时，在位三年的柯达首席执行官费希尔(Fisher)红着脸说:“哦，11分，现在我们已经达到了我们最初认为需要四年才能实现的目标。”三年后，费希尔带领柯达进行了一次重要的转型:强化传统影像产业，大力拓展以中国为代表的市场。在1997年后的短时间内，柯达迎来了一场如回光返照般的业绩复苏。
同年，随着数码相机技术的迅速发展，佳能和尼康开始崭露头角，《华尔街日报》和《纽约客》的摄影师将他们的电影摄影机扔到了角落里。然而，在费希尔所说的战略转型中，“数字技术”并没有出现在柯达的文件中。
当费希尔在20世纪末成功带领柯达度过危机时，他明确表示:“我们未来两年最大的任务不是如何开发市场，甚至是如何实现发展。我们的任务是如何鼓励人们开始考虑系统性改革，而不是渐进式改革。”
然而，费希尔和他的继任者都没有真正领导柯达进行数字转型，他们只是向数字招聘招手，而他们的脚仍然牢牢地陷在传统图像的泥潭中。
十年后的2007年，柯达在首席执行官彭安东的领导下进行了第二次改革。这一次，柯达走上了姗姗来迟的数字转型之路，但它付出了巨大的代价，因为它晚走了几年——为此柯达在全球裁员3万人，裁员成本达到38亿美元。
蛇来了
柯达被胶卷冲垮了，诺基亚失去了超过70%的传统手机市场份额。与柯达一样，诺基亚在2007年前的“黄金十年”并没有对明显的转型信号完全不敏感，但它隐藏了智能手机、触摸屏技术和在线应用商店。
1997年，当费希尔领导下的柯达公司第一次开始转型时，诺基亚的产品设计师在遥远的芬兰想出了一个绝妙的新点子。他们开发了一个独立的游戏——吃蛇，它非常适合12键手机。
在6110之前，没有人会想到手机还能有娱乐功能，而诺基亚大胆颠覆了人们固有的观念，所以6110及其贪婪的蛇一夜之间风靡全球；几个月后，诺基亚首次发布了可以随意更换外壳的手机5110。当时，全世界都很惊讶，因为没人想到手机可以随意改变外壳。
今年，诺基亚在全球销售了3.5亿部手机，市场份额居世界第一。诺基亚高管也在构思未来的战略计划。他们认为“手机对人们的意义当然是交流，但你不能只谈论它，人们需要娱乐。”
在接下来的几年里，诺基亚开始复制“吃蛇战术”，一些有趣的游戏和涂有各种颜色外壳的产品被开发出来并推向全世界的用户。华尔街的一位技术分析师曾在诺基亚的一次开放日活动中提醒公司高管:“我认为诺基亚只是碰巧满足了用户的需求。”从长远来看，应该由用户而不是诺基亚来决定提供哪些应用。”
然而，诺基亚高管正忙着喝庆祝酒，没有注意到微弱的声音。与用户的选择相比，他们相信公司成千上万工程师的灵感。
2007年，诺基亚完成了其146年历史中最大的收购:它以81亿美元收购了全球最大的地图供应商navteq。在olli-pekka kallasvuo为首的诺基亚高管看来，通过手机等移动终端提供地图服务将是一个巨大的盈利项目。“消费者，尤其是男性消费者，将非常愿意花钱获取地图信息，以避免向人们问路。”诺基亚坚信，这一收购壮举将极大地促进其移动互联网服务产品的多元化。
尽管苹果、三星和宏达电在智能手机的研发和制造上投入了大量资金，但传统手机巨头诺基亚却将其资本用于市场兼并。当olli-pekka kallasvuo两个月前正式启动ovi计划时，这位律师出身的首席执行官沾沾自喜地说:“只提供手机是不够的。”
事实上，诺基亚2007年的强劲数据足以让奥利-佩卡-卡拉斯武奥(olli-pekka kallasvuo)鄙视苹果(Apple)的iphone和那些尚未达到气候要求的山寨制造商:2007年，诺基亚手机的全球销量达到11亿部，净利润为15.6亿欧元，占全球手机市场的39%。“据保守估计，全球使用诺基亚手机的用户数量超过8.5亿。如何进一步挖掘这些用户的价值是我们考虑的关键。”
“吃蛇”为诺基亚未来的衰落奠定了基础。这款游戏像预言一样预示着诺基亚的命运:它正在扩张并变得更加强大，转型的难度大大加深。
卓越最终会衰退，荣耀需要不断更新。也是在2007年，诺基亚的终结者苹果公司正式推出了第一部iphone。没有人会想到这种产品会结束一个公司的黄金发展时期，甚至一段历史。
一万棵小树苗实际上在枯萎的树后面发芽了
柯达在熟睡中错过了黎明·明。就在该公司宣称“柯达最好的工厂在厦门(一次性相机)”的时候，尼康、富士和佳能在数码成像领域蓬勃发展。在21世纪的头十年，柯达完全被它以前的竞争对手超越了。
柯达在“97大转折”中收获颇丰，成为20世纪最后十年柯达历史上最辉煌的“黄金十年”。2000年，柯达传统影像部门的销售利润达到143亿美元。这几乎是佳能数码相机业务2001年利润的10倍。
从2000年开始，柯达开始收购现成的企业，并没有投入时间和金钱在独立发展或多元化发展。今年，柯达的数码产品仅售出30亿美元，占总收入的22%。柯达首席执行官费希尔的继任者邓凯达决心进一步巩固电影业的强势地位，并放慢数字化的步伐。
这时，邓凯达把他的精力放在两大业务上:一是进一步拓展电影市场，特别是在中国市场展开与乐凯的最后决战；另一项业务是昂贵的一次性相机。2001年，仅柯达一家就在厦门投资了2000万美元建设一次性相机工厂。
危机像蛇一样悄悄逼近。影像领域的产业升级几乎让柯达高管大吃一惊。柯达在胶片相机领域的最大竞争对手富士开始向数码相机转型，并取得了一些成就。佳能和尼康也在数字成像业务的研发上投入巨资。2002年，老对手富士的数字化率达到60%，新对手尼康和佳能推出各种新数码相机，柯达产品的数字化率只有20%。
此时，柯达仍然相信胶卷能给柯达带来更光明的未来。更重要的是，传统影像产业与数字产业在生产线、销售渠道、专利竞争力等方面存在很大差距。转型需要全方位的重新定位和再投资，这对处于巅峰的柯达来说确实需要极大的勇气。长期以来，柯达的高层管理者大多来自传统部门，他们不愿意接受用数字业务取代传统业务的道路。
老柯达宁愿把钱投入到让他早早死去的市场扩张中，也不愿重建他的战略计划。整个柯达闻起来就像一个保守而顽固的垂死者。当时，柯达创始人伊士曼成功的秘诀是大胆放弃传统的负片制作技术，在电影业开创划时代的篇章。柯达曾经是一家敢于挑战传统的深度收费公司，因此它有着132年的辉煌，当柯达沉迷于过去的某一天时，它的霸权就结束了。
面对业务的突然萎缩，柯达仍然在与转型无关的业务上投入了巨额资金——2003年，柯达收购乐凯20%股份的协议终于完成。柯达支付了大约1亿美元的现金来完成这项协议。
很快柯达尝到了他酿造的苦果。2003年，柯达的支柱业务——传统影像部门的销售利润急剧下降至41.8亿美元，比2000年143亿美元的峰值低了71%。
面对2003年利润的急剧下降，邓凯达终于在9月26日宣布，他将放弃传统的电影行业，专注于数字产品。然而，此时，数字行业的第一波市场细分已经结束，几家数字巨头已经拥有了自己稳定的市场和强大的品牌认知度。柯达给人的印象是它只能生产胶卷，它并没有面对平静的数字市场。
2004年，柯达终于推出了六款后期数码产品，但这六款产品的利润率仅为1%。没有市场、品牌认同和核心竞争力，柯达的数字业务给人“酱油”的感觉。
许多年后，邓凯达认为他最后悔的是，他没有正确地估计到传统成像行业已经衰退得如此之快。直到2003年，柯达每年售出超过1.3亿卷彩色胶卷，这给柯达带来了稳定和持续的收入。尤其是中国市场对传统影像的需求仍在上升，这让邓凯达坚信传统电影的最后盛宴还没有到来。
凭借本土品牌的优势，柯达的数码产品已经在美国市场取得了第一份额，但柯达在以东亚和欧洲为首的海外市场几乎失败。2004年，柯达的股价暴跌，被逐出道琼斯70指数。品牌价值从2003年的78亿美元骤降至58亿美元。邓凯达的柯达战略彻底失败，他不愿在转型的最关键时刻切断传统产业，最终导致传统产业被摧毁、数字业务萎靡不振的“双亏”局面。上一页123下一页
