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华为的人力资源分为三个系统。第一，企业职业渠道。华为首次打破了中国企业的官方标准。如果我不是部门经理或副总裁，我会跟随专家的路线，足够专业，得到副总裁的待遇，不仅得到待遇，还有调动资源的权利，这就是所谓的“有工作，有权利，有责任”。二是建立一套严格的工作标准；第三是一套严格的基于行为和事实的资格认证。
华为最初建立了管理和技术两个渠道，现在是管理、技术和项目管理三个渠道。每个通道分为几个级别。例如，如果你想成为一名人事经理，你必须在这个专业的渠道层次上满足几个层次的资质，而这些资质都与业绩有关。只有连续三年成绩达到12分，你才能申请更高的级别，所有这些都是环环相扣的。
有人问为什么人才能在华为脱颖而出。华为的职位提升线和能力提升线是两条。职位竞争的基本条件是资格，这导致三四个合格的人在这个地方等待任何职位。这就是老人提出的“饿狼成狼”的观点。你必须做好这个职位，否则马上就会有继任者。
民营企业最大的问题是一个萝卜一个坑。老板总是觉得他没有后续才能。事实上，人才储备制度存在问题。还有人建议我每天参加资格赛，我的表现不好，可以吗？这就是许多私营企业现在所做的。这个人在空闲的时候去训练，他越忙，就越抽不出时间来训练。否则，如果华为想参加资格培训，就有一个先决条件。绩效考核总分为15分，必须达到12分以上。这将防止一些人盲目参与能力的提升，但他们的表现无法实现。表现、能力和职位都被开放了。目前，我们很多企业都有自己的岗位资格、业绩和培训，华为是责、权、利、能四位一体。
人性大师任:如何保持干部的纯洁？
2012年底，任写了一篇文章，“努力就能赚钱”。这里的规则是，所有人都专注于一个目标，努力工作。这叫做“打洞”；当一个企业大的时候，很多人开始亏本给公众，在公司里切肉，企业肯定会死，所以它就要“亏本”。华为的emt(运营与管理团队)声明强调，最高管理层不能以权谋私，不能在外部工作或从事关联交易，你的利益必须来自华为本身。
所有人都在问华为能否离开任郑飞。在我接触的企业中，华为确实建立了一个坚实的高级管理团队。2002年和2003年是华为最艰难的时期。第一，2001年，李一男离开，数百名骨干被从华为挖走，几乎粉碎了华为的核心技术团队；同一时期，的母亲任死于车祸，老任当时正陪同国家领导人出国访问。当时，老母亲没有带身份证，被送到综合医院进行治疗和抢救。后来，她去了那里。这对老母亲的打击很大。当企业这么大的时候，即使是母亲也不能在关键时刻照顾它。
当时，老人抑郁了一年，病得很重。作为老板，压力实在太大了。那时，他觉得我对我的员工很好，我给了你我的权力和兴趣。我为什么要背叛我？他想不出来。那时候，对华为来说，真的是最痛苦，也是最危险的时候。在那一两年里，他很少管理公司，基本上依靠团队来管理。
目前，在华为的15人高级管理团队中，最近的一个是在1996年进入华为的。因此，华为的高级管理团队都是自学成才的，不是空滴，而是一群当年参加华为基本法讨论的年轻人。所有团队都毕业于硕士或以上学位，他们都来自著名的大学。
企业做大以后，选拔高层次干部一定要以德为主，因为高层次干部资源太多，诱惑太大，所以必须进行自我检查和自我纠正。这肯定是因为每个人都在切肉，不再判断价值，因为诱惑太大了。
华为对干部进行检查后，会要求干部提出自己的整改措施，大家继续工作。这是老兵了解人性的地方，非常好。有些媒体把老任描述成一个凶悍的形象，但我认为老任本质上是一个很好的人，所以我想写一篇文章叫任郑飞。
如今，我们的许多老板对别人要求太严格了。当他们犯了一个小错误，他们会用一把小刀杀死它，这样就没有人会为你做这件事。水清则无鱼，人察则无徒，有时不得不保护他。如果水太清，搅拌一下。如果太泥泞，吃点药杀了他。华为的emt声明不仅针对高层，也针对中层干部。企业做大以后，保持干部的纯洁性非常重要。
后端标准化和前端个性化
在华为发展的历史中，组织随着市场的扩张而不断变化。早些年，华为像现在的许多企业一样，是一个直线功能系统，其中的指挥系统被插入到末端并快速响应。这个阶段一直持续到1999年。后来觉得直线功能系统不能管理，企业里有很多产品和市场，所以要分散。
当时，包拯是第一个进行事业部转型的老师。当他看到它时，他说你在研究通用电气，而通用电气是一个分散的业务部门。企业的整体竞争优势无法形成，很容易成为内部系统的集中营。总部没有权力，这使得它很难成为一个大企业，所以他拒绝了包老师的计划。
华为建立了覆盖全球的矩阵式组织，地区、区域、办事处和代表处的管理职能垂直落地。待过阵后，过程会变得太长，有时几个婆婆会在这里协调。因此，2006年提出了优化组织结构，加强基于响应型客户管理的客户基础体系建设。2007年后，能听到炮火声的人将做出决定，这就是所谓的重旅、海军陆战队、前端一体化和后端专业化。这就是后来老任提出的“铁三角”组织模式。
所谓的“铁三角”是指客户经理、解决方案专家和交付专家真正面对的是市场，而前端面对的是某个客户，我是基于这三种人做出决策的。
任郑飞受到2003年美国对伊战争的启发。众所周知，当美国攻打伊拉克的时候，你看不到美国军队和萨达姆·侯赛因军队之间的大规模战争。美国战争就像玩电子游戏。这就像一个由调查专家、地形测量专家和军事专家组成的三人小组深入敌人的背部，看到萨达姆·侯赛因的军队，立即制定了作战计划，直接指挥导弹飞机启动，并逐一击毙了萨达姆·侯赛因的军队。
玩这个游戏的先决条件是什么？后台一定要专业，否则会被搞糊涂。华为之所以能走到今天，是因为它已经投入了数十亿美元，建立了一个技术研发平台、一个中间测试平台，以及咨询费用约为200亿元人民币的产品。制造平台、全球采购平台、营销平台、人力资源平台、金融融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台等十大平台，让“铁三角”，
企业必须规范后端，个性化前端，并根据不同的客户需求提供不同的产品组合和服务。如果前线不能从后台得到专业支持，你给他的权力越多，他离你就越远。华为离不开总部的支持。如果总部没有专业能力，你可以把它委派到第一线，企业都是个体户，所以我们很多企业都是个体户的集中营。
例如，华为当年是如何打入非洲市场的？首先，我深入前线做研究，了解到为了在非洲销售设备，我必须得到总统，他既是三个武装部队的首脑，又是一个大商人。我们怎么能和总统成为朋友呢？华为人发现，总统对斗鸡进行了深入研究。为了迎合他的兴趣，当地经理立即制定了一个作战计划，并将其送回华为总部。总部立即邀请中国斗鸡专家研究中国斗鸡和非洲斗鸡的起源，并挑选中国最好的斗鸡拍照和写关于中国斗鸡文化的书籍。当一位中国大使拜访总统时，他发出了这本斗鸡书。如果非洲总统访问中国并提议观看斗鸡比赛，我们将设计斗鸡农场。这是整个组织的定制操作。一旦找到战略机会，所有的资源都会分配给你，这就是为什么包括其他企业在内的许多人都没有成功从华为挖走副总裁。
砍掉你的脚，下定决心去学习！
自1998年以来，华为系统引进了世界一流管理咨询公司的管理经验，并与ibm、hay、mercer、普华永道、德勤和德国国家应用科学研究所等30多家企业在集成开发、集成供应链、人力资源管理和质量控制方面开展了合作。看起来这在短期内是要花钱的，但从长期来看，老人认为这是人力资本，属于不求人，但人才需要。
这与三星的观点相似。三星和华为有一些共同之处。管理干部必须自己培训，很少从外部聘请。自己培养出来的人才具有相同的价值观和较强的战略执行能力，能够“赚到钱，赚到钱”。但是专业人才，三星认为，我想进入一个新的行业，顶尖的技术人才不能靠自己培养。因此，李健熙上任后，他推动三星进入一个新领域，而不是自己培养人才，而是自己去挖掘。无论谁拥有世界上最高的技术，我都以国际市场价格的三到五倍挖到了最好的团队。一些专家也做了计算。当工资翻倍时，企业文化仍能在留住人才方面发挥作用。当工资增加两倍时，企业文化就失败了。李健熙用3-5倍的市场价格在全世界挖人。华为不是通过高薪招聘员工，而是通过与世界顶尖公司的合作。我会用专业人士。
那一年，带领华为高管访问了休斯、ibm、贝尔实验室、惠普等美国公司。他们回来后，马上写了一篇文章，说只有认真向大公司学习，我们才能少走弯路，少交学费。“ibm的经验是以数十亿美元的代价总结出来的。他们的痛苦是人类的宝贵财富。”
1998年，华为请ibm做咨询，花费了5.6亿元。他提出“先僵化，再优化，再固化”，这是一个好办法。你不能向别人学习形式主义，引进的机制将保持两三年不变。他说要学习任何东西，因为人是好东西，如果你过马路时感觉舒服，那就意味着事情不先进，你不舒服，这就意味着人是好的。
老任说，尽管花费超过5亿，我还是聘请了200多名世界顶尖专家。如果我付给他们，他们肯定会比这个高，所以我是值得的。
周其仁的笔记4:你可以试一试。在国际上真正标准化你的公司并不容易，砍掉你的脚，砍掉你的脚，砍掉你的头。任郑飞态度很坚决，他把自己的脚切好，然后把它们放进去，再学习调整和固化。
一些中国公司利用国际咨询公司只是为了上市，这让它们看起来不错。它被称为“中学为体，西学为用”，这是不重视的。如果华为不这样做，财务系统、人力资源系统和人事系统将会一个接一个地改变，最好的国际咨询公司将会帮助设计。在问题解决之前，你不能离开。
任:“血洗”人才
任不与国内企业家打交道，但他会逐一拜访世界顶级企业家。他认为只有和比你高的人打交道，你才能感受到压力并快速进步。只有做一个谦虚的学生，你才能学到一些东西。
周其仁笔记5:遇见思琪。相信一件事，模式是好的，头脑是好的，企业家精神是好的，最难学的东西可以学。
我记得有一次在瑞士达沃斯见到任·，我注意到他没有参加会议，而是在小镇旁边租了一个会所，不断会见来自世界各地各行各业的顶尖人物。
作为一个组织，不仅老板，团队也应该看到好的一面。否则，每天鞭打是没有用的。如果你不能激发人们内心的能量，没人能帮得上忙。我们不应该“比天高”，还应该“比地高”。我们不应该一步一步地设定目标，而应该一步一步地设定。我们应该加强团队建设，形成积极的反馈。
最后，几乎所有的企业都坐在地上哭泣，许多事情会挤在你的头上。有什么心理能量可以忍受，什么可以帮助你忍受？是企业家精神。“贤”是黑暗中的灯。
企业家不是富人。我曾经写过一篇文章，说企业家是永远没有足够钱的人。为什么钱永远不够？因为你想成为一名职员，所以你是一个心胸比金钱更宽广的企业家。那么为什么要谈论诚实呢？诚实只能用别人的钱。
今天，问任是否有足够的钱来实现他的梦想是不够的。对企业家来说，最重要的是这个东西，它是一种生活冲动和梦想，是推动人类进步的一种非常重要的能量。
此外，他基本上每周读一两本书，每天读几本杂志，所以他的思维非常活跃。他必须阅读《读者文摘》，不仅要自己阅读，还要把它送给别人。
华为的所有管理活动都是从工厂、美国、毛泽东和军队中学习的，所有这些都是通过活生生的案例学到的。吴春波老师对此有一个总结:
华为向外国学习:学习英国制度、美国创新、日本精益和德国标准。
华为也从我们党那里学到了:八条规定，自我批评，多劳多得。今年新出台了“八项规定”。例如，领导应该邀请客人，而下属不允许邀请上级。
向军队学习:上干岭，呼叫炮兵火力，上校兼连长，西点军校，铁三角。
向企业学习:华为去年向海底捞和SF快递学习，让所有高管去海底捞免费用餐。
向动物学习:狼、狮子、蜘蛛和蚂蚁。
向植物学习:所有薇甘菊。
向建筑学习:都江堰、罗马花园、长城。
向电影和电视、书籍和期刊、员工和各种各样的家庭学习...
老人基本上是“拿来主义”，然后在此基础上创新，所以我认为任是一个学习型人才，企业家应该终身学习。
任邀请了几位教授作为顾问，他们的办公室就在老教授的办公室旁边。只要有时间，老教授就不与媒体打交道，但只要有时间，他就会花时间与教授们讨论问题。有时候，当他和你一起吃饭时，他会在辩论结束后离开。过了一会儿，他回过头来和你说话，发现你刚才批评的他的观点已经变成了他的观点，而且比你的观点更高更有质量！
我曾经接受《中国商业新闻》的采访，我说任校长经常“血洗”那些教授的观点。后来，老任在去东北的火车上看到这篇报道，说:“彭剑锋是对的，我只是想‘血洗’自己的知识！”
注六:彭老师说过一句话:“血是洗的”，知识只有洗了才是你的。
什么是决策？运用一部分公共知识，运用大量你的个人知识，加上直觉。
许多成功的老板没有读过多少书，但他们个人知识丰富，善于总结和提炼，能从别人那里得出推论。好东西从来不会简单地被复制。任也去见了ibm，但他没有重复ibm的路线。一个人最有价值的知识是他已经认识和掌握的部分。
华为下一个会倒下吗？
华为未来将面临哪些问题？10月中旬，华为刚刚召开了一次年终干部会议，三位首席执行官提出了一个问题:
第一位首席执行官问道，华为的下一个目标是什么？华为敢喊出超越美国的目标吗？
第二任首席执行官建议华为应该如何从追求规模增长转变为追求长期有效增长。
另一位首席执行官问华为应该如何应对颠覆性创新。华为应该增加前瞻性研究，做基础研究，而不仅仅是追求市场。所谓顾客导向不仅要适应顾客需求，还要超越顾客需求。
华为今年进行了改革，将开发与技术分开，评估失败率和成功率，进行基础研究，以失败次数为评估目标，鼓励风险和尝试，每天培养一些人进行创新。这是华为的一个关键转变。
另一个诀窍是集中资源，施压原则，并快速跟上。老任指出，幸运的是，我们不是上市公司，当我们需要资源时，我们可以把钱押在战略投资上。
此外，这是为了建立一个广泛的客户基础。如果没有广泛的客户基础，不抓住颠覆性创新，华为很快就会倒下。然而，如果你有一个广泛的客户基础，我的其他产品可以迅速转化为客户需要的，企业仍然可以实现良好的发展。
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